Interview mit Katharina Claes Consulting

Unternehmen und Stage

Katharina Claes Consulting, Selbstständig

Rolle/Titel

Gründerin & Geschäftsführerin

Was ist deine Superkraft?

Energygiver

Was ist dein Buchtipp?

Atomic Habits von James Clear

Kurzvita

Katharina hat mit einem dualen BWL Studium bei der Siemens AG ihren beruflichen Weg begonnen und dort als Performance Controller gearbeitet, bevor sie den Master in Int. Management an der ESCP absolviert hat. Danach ist sie in die Start Up Welt und den Vertrieb gewechselt. Sie hat in diversen Unternehmen unterschiedlicher Größen als Head of Sales Teams aufgebaut. Mit dieser Erfahrung hat sie sich selbstständig gemacht und unterstützt Start-ups und Mittelständler dabei, schnell und pragmatisch Vertrieb auf- und umzusetzen.

Interview geführt von Daniela

Ich bin Katharina Claes, ursprünglich BWLerin, und seit über zehn Jahren im Vertrieb tätig, sowohl im B2B- als auch im B2B2C-Bereich. Meine Reise im Vertrieb begann bei den Wurzeln in der Kaltakquise und hat mich durch zahlreiche Stationen geführt. Ich durfte viele Positionen, vor allem im Startup-Bereich als Head of Sales durchlaufen. In diesen Rollen habe ich diverse Teams aufgebaut und war meistens in den frühen Phasen der Unternehmen tätig, die zwischen 15 und 150 Mitarbeitern hatten. Auf dieser Basis und mit diesen zahlreichen Erfahrungen habe ich mich letztendlich selbstständig gemacht.

Heute bin ich mit meinem eigenen Unternehmen unterwegs und habe das Sales Lab entwickelt. Das Sales Lab kann man sich wie eine Art Interimsvertrieb (-leitung) vorstellen. Ich unterstütze Startups und mittelständische Unternehmen, die ein neues Produkt oder eine neue Zielgruppe testen möchten, oder auch Unternehmen, die einfach eine externe Perspektive und neue Impulse im Vertrieb und für Ihr Vetriebsteam benötigen. Meine Arbeit beginnt oft mit einem Kick-off-Workshop, in dem wir den aktuellen Stand der Dinge analysieren und Hypothesen festlegen, die ich dann in der Praxis teste.

Ein häufiges Problem ist, dass man sich selbst nicht gut genug herausfordern kann, um Verbesserungen zu erkennen. Daher bringe ich meine Außensicht ein und verfolge einen absolut pragmatischen Ansatz. Ich gehe mit raus in den Vertrieb, teste Hypothesen und lerne schnell aus den Erkenntnissen. So kann ich besser verstehen, was ein Vertriebsteam benötigt, welche organisatorischen Strukturen gebraucht werden und wie das Produkt tatsächlich funktioniert.

Der Ideale Sales Prozess: Ein Praxisblick

Ein idealer Sales-Prozess? Das ist eine gute Frage. Besonders in SaaS-Unternehmen und Startups, die sich gerade auf dem Weg zur Skalierung befinden, ist es entscheidend, flexibel und anpassungsfähig zu sein. Der ideale Sales-Prozess variiert je nach Stand des Unternehmens.

Wir starten bei der Lead-Generierung, ein großes Thema, besonders wenn das Budget begrenzt ist. Ein häufiges Problem ist, dass der Total Addressable Market (TAM) oft zu groß eingeschätzt wird. Es ist wichtig, mutig zu sein und eine spezifische Zielgruppe festzulegen. Dazu gehört umfangreiches Research und Lead-Qualifizierung. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Testen verschiedener Ansätze, um die "Low-Hanging Fruits" zu finden, also die leicht erreichbaren Ziele.

In Startups sehe ich oft, dass an die Geschichte, die Investoren erzählt wurde, zu sehr festgehalten wird, ohne links und rechts zu schauen. Hier kann man sich viel von der Tech-Welt abschauen und in Sprints arbeiten, also kurze Zeiträume, in denen verschiedene Ansätze getestet werden.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Präsenz in der Lead-Generierung. Social Selling, Präsenz auf Branchenveranstaltungen und Kaltakquise sind unerlässlich, besonders wenn man noch keine starke Marke oder Referenzkunden hat. Es ist wichtig, die Basisarbeit im Vertrieb zu machen: Wer bin ich? Wer ist mein Buying Center? Wer ist mein Champion? Was ist der echte Nutzen für meine Kunden? Diese grundlegenden Fragen müssen beantwortet werden, um die ersten, und damit wichtigsten, Kunden zu gewinnen.

Übergang vom Gründer- zum Vertriebsteam

Ein weiteres wichtiges Thema ist der Übergang vom Gründervertrieb zu einem skalierbaren Vertriebsteam. Oft machen Gründer den Fehler, anzunehmen, dass ihr Sales-Prozess eins zu eins von einem Vertriebsteam übernommen werden kann. Es ist wichtig, diese Transitionsphase bewusst zu gestalten. Auch wenn der Gründer aus dem operativen Vertrieb herausgenommen wird, sollte er dennoch in bestimmten Phasen aktiv bleiben und seine Strahlkraft nutzen.

Es ist essenziell, dass Gründer und Vertriebsleiter weiterhin direkten Kontakt zu Kunden haben. Nur so können sie ein authentisches Verständnis für die Kundenbedürfnisse bewahren und nachhaltig erfolgreich sein.

Mit dem Sales Lab arbeite ich intensiv an diesen Prozessen. In einem typischen Engagement bin ich etwa ein halbes Jahr im Unternehmen, arbeite an der Basis und sorge für schnelles Lernen und praktische Umsetzung. PowerPoint-Präsentationen sind bei mir zweitrangig – ich setze auf unmittelbare Erfahrung und praxisnahe Schulung der Vertriebsteams.

Mein Ziel ist es, Unternehmen dabei zu helfen, ihre Vertriebsprozesse zu optimieren und schnell und effizient zu wachsen. Denn ein starker und agiler Vertrieb ist der Schlüssel zum Erfolg, besonders in den frühen Phasen eines Unternehmens.

Parallel Inbound und Outbound im Aufbau

Ja, absolut. Ich bin ein großer Freund davon, möglichst schnell, möglichst viele Touchpoints zu generieren. Das heißt, wir bauen das typischerweise parallel auf. Es gibt natürlich Ausnahmefälle, aber im Allgemeinen gehen wir so vor. Wenn wir von Inbound Marketing sprechen, dann geht es darum, eine Marketingmaschinerie aufzubauen, aber nicht im großen Skalierungsthema. Es bedeutet, präsent und aktiv auf LinkedIn zu sein, besonders in den Gruppen. Diese Aktivitäten können mit relativ wenig Zeitaufwand durchgeführt werden bzw. sollte man sich immer wieder reflektieren, dass nicht zu viele Ressourcen dort verbraucht werden.

Ich erstelle gerne einen Jahresplan und breche ihn in monatliche Sprints herunter. Zum Beispiel widme ich einen Monat dem Aufbau auf LinkedIn. Ich plane das Jahr im Voraus und setze monatliche Schwerpunkte. Zusätzlich zu LinkedIn melde ich mich für Branchenevents an. Dabei geht es nicht unbedingt darum, gleich einen Messestand zu haben, weil das in der frühen Phase oft zu teuer ist, aber ich bereite Termine vor und suche strategische Kunden aus.

Diese Kunden identifiziere ich als „Low Hanging Fruits“ mit einem großen Bedarf und strategischer Wichtigkeit. Es ist wichtig, sowohl kleine Unternehmen für einen schnelleren Sales Cycle als auch größere, strategische Leads frühzeitig anzugehen. Diese Leads, die einen längeren Sales Cycle haben, sind für die langfristige Strategie entscheidend. So baue ich sowohl den kurzfristigen, also auch den mittelfristigen Sales Funnel. 

Prospecting und Sales Methodik

Ich führe nicht immer gleich eine spezielle Sales Methodik ein, da das, was in großen Sales Organisationen funktioniert, für kleinere oft kontraproduktiv ist. Stattdessen setze ich auf das KISS-Prinzip (Keep It Simple and Smart). Gerade am Anfang, wenn wir den Funnel aufbauen, definieren wir klare Kriterien wie die BANT-Kriterien (Budget, Authority, Need, Timing). Diese helfen uns, realistische Einschätzungen der Opportunities vorzunehmen und den Sales Prozess sowie Forecasting zu verbessern.

Discovery-Hacks

Der Sales Prozess wird mit der Zeit typischerweise strukturierter, wird aber in diesen früheren Phasen selten eine perfekte Strukturierung erlangen. In der Discovery Phase geht es mir intern darum, einfache Fragen zu klären, wie: Haben wir die notwendigen Materialien, gibt es eine Demo, haben wir ein Master Pitch Deck? Wir lernen auf dem Weg, was unser idealer Kundenprofil (ICP) ist und passen unseren Sales Prozess entsprechend an.

Es ist wichtig, nicht nur zu definieren, wer unser Kunde ist, sondern auch, wer nicht unser Kunde ist. Zweiteres fällt den meisten auch wesentlich leichter und hilft bei der Definition. Gerade in der frühen Phase, wenn viele Anfragen kommen und wir noch im MVP-Status sind, müssen wir klar sagen können, welche Projekte wir nicht annehmen, auch wenn wir Umsätze benötigen. Es ist entscheidend, Projekte abzulehnen, die nicht zu unserer Strategie passen, um langfristig erfolgreich zu sein.

Kunden abzulehnen, die nicht zu unserem Produkt passen, kann schwer sein, aber es hat einen positiven Schneeballeffekt. Wenn wir einem Kunden sagen, dass wir ihm unser Produkt aus bestimmten Gründen nicht verkaufen können, zeigt das unsere Integrität und Professionalität. Es verhindert, dass wir uns mit Projekten belasten, die nicht zu unserer Strategie passen und die langfristig mehr Schaden als Nutzen bringen können.

Mut zur Entscheidung und klare Abgrenzung

Es ist wichtig, mutige Entscheidungen zu treffen und klar zu definieren, wer nicht unser Kunde ist. Diese Klarheit hilft uns, unsere Ressourcen auf die richtigen Kunden zu konzentrieren und verhindert, dass wir uns mit unrentablen Projekten belasten. Besonders am Anfang, wenn Strukturen und Systeme noch im Aufbau sind, ist diese Klarheit entscheidend, um nicht in unvorteilhafte Geschäftsbeziehungen zu geraten.

Preisverhandlungen und Selbstbewusstsein

Selbstbewusst in Preisverhandlungen zu sein und auf Augenhöhe zu verhandeln, ist entscheidend. Auch als junges Unternehmen müssen wir klar kommunizieren, dass wir wertvolle Dienstleistungen anbieten und entsprechend vergütet werden müssen. Rabatte und Preisnachlässe sollten strategisch und nicht aus einer Position der Schwäche herausgegeben werden.

Training von Vertriebsteams

Wenn du mich zum Thema Training fragst, bin ich ein großer Freund von Kontinuität und nachhaltigem, langfristigem Training. Kurze Onboarding-Phasen, die in zwei Wochen abgeschlossen sind oder gar Druckbetankungen über zwei Tage, funktionieren in der Praxis selten gut. Die Leute sind dann oft überfordert und man muss von vorne anfangen.

Typischerweise arbeiten wir mit weniger erfahrenen Menschen, oft auch mit Quereinsteigern, die Lust auf Sales haben. Ich bin ein großer Freund von kaltem Wasser, aber ich nehme die Eiswürfel raus – niemand wird ins kalte Eis geworfen. Das bedeutet viel Training durch Vormachen und On-the-Job-Training. Neue Mitarbeiter nehme ich überall mit hin, zuerst zum Zuhören. Perfekte Onboarding-Prozesse und Sales Playbooks gibt es oft noch nicht in jungen Organisationen. Daher trainiere ich, indem wir ein Teamgefühl entwickeln und gemeinsam lernen.

Konkretes Vorgehen

1. Tägliche Check-ins:Jeden Morgen besprechen wir, was ansteht und was am Vortag passiert ist. Dies hilft, den Tag zu strukturieren und offene Fragen zu klären.

2. Gemeinsamer Vertrieb: Wir machen gemeinsame Vertriebsaktivitäten, wie z.B. Power Hours, um das Gefühl zu stärken, dass wir den Weg zusammen gehen.

3. Wöchentliche Trainingseinheiten: Hier behandeln wir die Grundlagen, wie Kommunikation, den Sales Prozess und unseren Claim. Diese Basisarbeit wird regelmäßig aufgefrischt und an die aktuellen Gegebenheiten angepasst.

4. Dreimonats-Zyklen: Alle drei Monate wird das Training neu aufgerollt. In diesen Zyklen passen wir unser Nutzenversprechen an und analysieren, welches Problem wir wirklich lösen. Selbstkritik und kontinuierliches Lernen sind dabei entscheidend.

Wichtige Aspekte

• Teamgefühl: Jeder im Team soll das Gefühl haben, dass wir gemeinsam lernen und wachsen. Es geht nicht darum, dass eine Person alles weiß und vorgibt.

• Offenheit und Feedback: Es ist wichtig, dass Teammitglieder sich trauen, neue Dinge auszuprobieren und Feedback zu geben, auch wenn etwas nicht funktioniert hat. Dies fördert die Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit des Teams.

• Nordstern:Das Team muss immer wissen, wohin die Reise geht. Eine klare Strategie und Ziele sind entscheidend, um Motivation und Richtung beizubehalten.

Nach etwa einem halben Jahr haben wir typischerweise ein erstes Sales Playbook fertig. Dieses Playbook ist wahrscheinlich nicht perfekt, aber es enthält viele der Themen und Learnings, die wir in dieser Zeit gesammelt haben. Es ist ein High-Speed-Learning-Prozess, der kontinuierlich weiterentwickelt wird.

Das Ziel ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem kontinuierliches Lernen und Anpassung gefördert werden. Durch regelmäßiges Training, Feedback und gemeinsames Lernen stellen wir sicher, dass das Vertriebsteam immer auf dem neuesten Stand ist und weiß, wie es die aktuellen Herausforderungen am besten meistern kann.

Deep Dive: Zielerreichung

Für mich sind Zielerreichung und Motivation der Schlüssel zum Erfolg. Es ist spannend zu beobachten, wie sich diese Themen heute entwickeln, besonders in Bezug auf Provisionsmodelle. Das klassische extrinsische Motivationsmodell funktioniert nicht mehr so gut wie früher. Das beschäftigt mich sehr, weil wir im Vertrieb alle darauf trainiert sind, Ziele zu setzen. Wir reden über OKRs und Quartalsziele – alles muss in eine Excel-Tabelle passen, und ich bin ein großer Fan davon. Vertrieb ist absolut zahlengesteuert. 

Doch die Problematik bei Zielen ist, dass sie per se demotivierend sein können, weil sie nur eine Momentaufnahme darstellen. Ein Beispiel hierfür ist der Mount Everest: Jedes Jahr erreichen viele Menschen den Gipfel, doch auch einige sterben auf dem Weg dorthin. Alle hatten das gleiche Ziel, doch ein Ziel allein bringt einen nicht zum Erfolg. 

Das Wichtigere ist der Weg zum Ziel. Beim Mount Everest ist das Gipfelkreuz nicht das Entscheidende, sondern die täglichen Schritte, die man unternimmt, um sicher anzukommen. Ziele sind nur Momentaufnahmen und für nachhaltige Motivation zu kurzlebig. Es geht darum, jeden Tag die richtigen Schritte zu machen und sich nicht entmutigen zu lassen, wenn man das Ziel noch nicht erreicht hat.

In der Praxis bedeutet das: Wenn ich mit meinem Team wöchentlich die Pipeline durchgehe und frage, wie viel Outbound-Arbeit gemacht wurde, höre ich oft Ausreden wie zu viele interne Meetings oder Vorbereitungen. Hier zeigt sich ein Problem im System. Es muss sichergestellt werden, dass das tägliche Handeln auf das große Ziel einzahlt. Das Alltagsgeschäft darf nicht von den wichtigen, zielgerichteten Aktivitäten ablenken.

Ein weiteres Beispiel ist der gesunde Lebensstil: Wir wissen, wie er funktioniert, aber unsere täglichen Gewohnheiten stimmen oft nicht damit überein. Der Vertrieb ist ähnlich. Es gibt ein langes Tal der Enttäuschung, bevor Erfolge sichtbar werden. Besonders im B2B-Bereich ist der Sales Cycle lang. Es ist wichtig, dass die täglichen Aktivitäten darauf abzielen, das Ziel zu erreichen, auch wenn der Fortschritt nicht sofort sichtbar ist.

Wie schafft man das? Indem man sich jeden Tag auf konkrete Schritte konzentriert: Wann machst du dein Outbound? Wann blockierst du Zeit für Research? Es geht darum, konkrete Pläne zu machen und sich daran zu halten. Teams arbeiten oft auf einer Flughöhe, die zu allgemein ist. Die konkreten Schritte und das tägliche Handeln müssen im Fokus stehen, um Fortschritte zu erzielen.

Das Konzept der "1 % Methode" besagt, dass tägliche kleine Verbesserungen langfristig zu großen Fortschritten führen. Motivation entsteht, wenn man tägliche Erfolge sieht, auch wenn sie klein sind. Junge Vertriebler müssen verstehen, dass ein langer Sales Cycle normal ist und dass es Zeit braucht, Erfolge zu sehen. Es ist wichtig, dass sie nicht allein gehen, sondern im Team unterstützt werden.

Kreativität und Visualisierung sind ebenfalls wichtig. Gamification kann helfen, den Alltag im Vertrieb spannender zu gestalten. Kleine Herausforderungen und gemeinsame Aktivitäten stärken das Teamgefühl und die Motivation.

Schließlich geht es darum, dass der Weg zum Ziel mehr Spaß macht als das Erreichen des Quartalsziels. Gemeinsame Aktivitäten wie eine Power Hour mit dem Gründer oder regelmäßige Check-ins helfen dabei, das Gefühl von Gemeinschaft und Zielgerichtetheit zu stärken. Die Frage, die jeden Tag gestellt werden sollte, ist: Was ist heute der eine Schritt, den du gehst, um unserem Ziel näherzukommen? Konkret und praxisnah.

Wie schaffen wir es, mehr weibliche Talente für Sales zu begeistern?

Positiv betrachtet hat sich im Vergleich zu vor über zehn Jahren schon einiges verändert. Der Vertrieb war damals deutlich männlicher geprägt. Frauen im Vertrieb waren eher die Ausnahme und fielen als „bunte Hunde“ auf. Heute sieht das anders aus, aber es gibt immer noch zu wenige Frauen in Vertriebsteams.

Vertrieb ist der ideale Job für Frauen, besonders für Frauen mit Familie. Er bietet Flexibilität und lässt sich gut mit familiären Verpflichtungen vereinbaren. Unternehmen müssen Rahmenbedingungen schaffen, die Frauen ansprechen, wie flexible Arbeitszeiten und Homeoffice-Optionen. Es ist wichtig, dies auch proaktiv zu kommunizieren.

Viele Frauen haben immer noch ein veraltetes Bild vom Vertrieb im Kopf und denken, es gehe nur darum, anderen etwas aufzuschwatzen. Doch moderner Vertrieb basiert auf Empathie und Kommunikation. Frauen sind oft stark in diesen Bereichen und haben somit beste Voraussetzungen für den Vertrieb.

Es geht darum, Frauen auf ihr Potenzial aufmerksam zu machen und sie zu ermutigen, in den Vertrieb zu gehen. Hier spielen Netzwerke und Sichtbarkeit eine große Rolle. Ein weiterer Ansatz sind Stammtische oder Safe Spaces, in denen Frauen vertriebliches Handeln üben und sich austauschen können. Solche Räume bieten die Möglichkeit, Routinen zu entwickeln und Sicherheit zu gewinnen.

Vertrieb erfordert Routinearbeit und diese Routine bringt Sicherheit. Frauen brauchen Möglichkeiten, diese Routine zu entwickeln, ohne Angst vor Fehlern zu haben. Safe Spaces und Trainingsmöglichkeiten sind dafür ideal.

Insgesamt sollten wir pragmatisch vorgehen und konkrete, kleine Schritte anbieten. Dies hilft, die Basis zu schaffen, auf der Frauen im Vertrieb erfolgreich sein können. Wenn die Basics gut gemacht werden, sind wir schon weit vorne. Erst dann können wir mit fortschrittlichen Methoden wie AI das Vertriebspotenzial weiter optimieren.

Connecte dich gerne mit Katharina https://www.linkedin.com/in/katharina-claes/

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