Interview mit Annika Kirchhof von Merkle

Unternehmen und Stage

Merkle DACH

Rolle/Titel

Head of Sales Germany

Mitarbeiteranzahl des Unternehmens & Umsatz Unternehmen:

1.800, 220 Mio

Was ist deine Superkraft?

Mein Gegenüber da abholen, wo er steht. Und Trends erschnüffeln!

Was ist dein Buchtipp?

Making Numbers Count von Chip Heath & Karla Starr. Hilft extern so wie intern dabei, Fakten in Argumente zu verwandeln.

Kurzvita

Annika ist Head of Sales für den deutschen Markt und verfügt über mehr als 10 Jahre Berufserfahrung in der Digitalbranche. Sie kam Anfang 2021 zu Merkle (ehemals Namics) und startete im Hamburger Büro als Principal Consultant New Business. Nun ist sie für den Ausbau des Neukundengeschäfts in Deutschland verantwortlich. Dazu gehört vor allem die entscheidende Gestaltung des Akquisitions- und Onboarding-Prozesses sowie die Entwicklung einer zukunftsweisenden Vision für Neukunden mit ihrem Team.

Darüber hinaus hat sich Annika im Laufe der Jahre in viele Fachgebiete eingearbeitet: Sie ist zertifizierter SCRUM Master, hat viel Erfahrung im Bereich der Moderation gesammelt und ist immer auf der Suche nach der bestmöglichen User Experience.

Interview geführt von Daniela

Mein Name ist Annika Kirchhof, und ich fungiere als Head of Sales für Merkle in der DACH-Region, insbesondere für den deutschen Markt. Merkle ist eine Agentur aus dem Dentsu Netzwerk, die eine breite Palette digitaler Leistungen anbietet, von der Softwareimplementierung bis hin zu kreativen und Marketing-Services. Unser Ansatz ist in der Regel projektbasiert, aber wir bieten auch Body-Leasing-Modelle an, bei denen wir Fachkräfte in die Teams unserer Kunden integrieren.

Unsere Geschäftsmodelle sind vielfältig und reichen bis hin zum Customer Success. Zu Beginn konzentrieren wir uns oft auf projektbasierte Ansätze. Ein kleinerer Teil unserer Kunden nutzt jedoch unsere Dienste, um einzelne Kompetenzfelder abzubilden, die im Kunden-Team nicht gegeben sind.

Im Vertriebsprozess steht die Frage im Vordergrund: Was möchte das Unternehmen erreichen und wie können wir dabei helfen?

Wie baue ich mir eine Leadstrategie auf?

Der optimale Vertriebsprozess ist darauf ausgerichtet, dass ein Kunde aufgrund eines konkreten Bedarfs ein Budget und einen Zeitrahmen festlegt, woraufhin wir mit dem Kunden in Kontakt treten, um die Umsetzung zu planen. Die Kontaktaufnahme kann auf verschiedene Weise erfolgen. Unsere Sales-Manager sind kontinuierlich im Austausch mit einer priorisierten Kundenliste und nutzen Events, Publikationen wie Whitepaper und persönliche Kontakte.

Unser MarCom-Team plant Publikationen und Events und bemüht sich ständig, unsere Aktivitäten in der DACH-Region und darüber hinaus so zu kommunizieren, dass Unternehmen auf uns zukommen. Dies geschieht entweder durch Anfragen über einen Inbound-Kanal oder durch direkte Ansprache von Merkle-Mitarbeitern seitens der Unternehmen.

Im Idealfall erhalten wir eine Ausschreibung vom Kunden, die wir dann qualifizieren und analysieren. Dabei prüfen wir, ob das Projekt gewinnbringend ist, ob es profitabel ist und ob es potenzielle Risiken gibt. Die Lead-Qualifizierung ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Arbeit, bei dem wir sehr sorgfältig vorgehen.

Wir analysieren drei Hauptpunkte:

1. Gewinnchance: Haben wir eine realistische Chance, das Projekt zu gewinnen? Dabei berücksichtigen wir bestehende Beziehungen zu Kunden und vergleichbare Projekte.

2. Rentabilität: Wie viel investieren wir in die Ausschreibung im Vergleich zu den erwarteten Erträgen? Wir berücksichtigen auch das Potenzial des Kunden für zukünftige Geschäfte.

3. Risiken: Gibt es potenzielle Probleme oder rote Flaggen, die auf Schwierigkeiten hinweisen könnten, wie etwa das reine Abfragen von Preisen?

Nachdem ein Lead bei uns eingegangen ist, sei es über unsere Sales-Manager, Inbound-Leads oder unser Netzwerk, beginnen wir mit der Qualifizierung und der eigentlichen Arbeit am Thema.

Der Aufbau einer Leadstrategie erfordert eine klare Definition dessen, was ein Lead für das jeweilige Unternehmen bedeutet und welche Informationen erforderlich sind, um damit arbeiten zu können. Dies ist der erste Schritt in diesem Prozess. Anschließend folgt die Analyse der Zielgruppen, wobei es wichtig ist, nicht zu sehr ins Extreme zu gehen, sondern vielmehr einen Ausgangspunkt zu finden und sich dann schrittweise weiterzuentwickeln. Es ist entscheidend, sich darüber im Klaren zu sein, wer die Zielgruppe ist und welche Kanäle genutzt werden können.

Nach der Leadgenerierung beginnen zwei Prozesse, einer intern und einer extern. Extern erfolgt der Kontakt durch einen Sales Manager oder Commercial Lead mit dem potenziellen Kunden. Dies kann entweder persönlich oder über Ausschreibungsportale erfolgen, wobei persönliche Kontakte bevorzugt werden, um Beziehungen aufzubauen. Intern wird ein Team aus verschiedenen Geschäftsbereichen zusammengestellt, um auf die Anforderungen der Ausschreibung einzugehen. Dieses Team arbeitet gemeinsam am Projekt, von der Planung bis zum Pitch.

Eine Herausforderung besteht darin, ein Team zu definieren, welches basierend auf dem breiten Merkle-Leistungsspektrum das richtige Angebot für den potentiellen Kunden ermittelt und kommerziell bewertet. Im Gegensatz zu standardisierten Produkten handelt es sich bei den Projekten von Merkle oft um individuell angepasste Leistungen. Dies erfordert flexible und kreative Ansätze im Vertriebsprozess, da jedes Projekt einzigartig ist und unterschiedliche Anforderungen stellt.

Wie sieht ein Pipeline-Check im Ausschreibungsgeschäft aus?

Ein Pipeline-Check im Ausschreibungsgeschäft hat zwei Hauptaspekte, die berücksichtigt werden. Unser Erfolg als Vertriebsteam wird durch konkrete Zahlen gemessen. Wir sind bestrebt, Kunden zu gewinnen, die langfristig für uns rentabel sind. Daher ist es wichtig, nicht nur das Volumen der ersten Bestellung zu betrachten, sondern auch das Potenzial für Folgeaufträge zu evaluieren. Mein Team und ich haben ein starkes Interesse daran, wie sich die Pipeline der Kunden entwickelt, in die wir Zeit und Ressourcen investieren.

Nehmen wir wieder das Beispiel des Website-Relaunchs. Schon zu Beginn prüfen wir das Potenzial des Kunden. Zum Beispiel, ob er zusätzlich zum Relaunch auch Content-Management, Content-Migration, Content-Erstellung oder SEO-Texte benötigt. Diese Faktoren fließen in unsere Entscheidung ein, ob wir mit dem Kunden arbeiten möchten oder nicht. Projekte, die wir abschließen, tragen zu unserer Pipeline bei und helfen uns, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen.

Dieser Ansatz ermöglicht es uns, eine solide Pipeline aufzubauen, indem wir von Anfang an die richtigen Kunden akquirieren. Wir verfolgen keine kurzfristigen Erfolge, da dies für uns nicht rentabel ist. Durch ein aktives Managen der Pipeline und die unterschiedlichen Prozessschritte können wir genau sehen, wer welche Pipeline aufgebaut hat und wo er sich im Prozess befindet.

Von meiner Seite aus ist dieser Ansatz nachhaltiger für unsere Geschäftsziele, da die Akquise neuer Kunden sehr aufwändig und kostenintensiv ist. Es ist für Merkle vorteilhaft, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen, da diese Kunden kontinuierlich neue Projekte bei uns anfragen können. Ich arbeite zum ersten Mal mit dieser Art von Anreizsystem, aber meiner Meinung nach fördert es sinnvolle Diskussionen, wenn man von Anfang an darüber nachdenkt, welchen Wert ein Kunde langfristig für uns hat, anstatt sich nur auf kurzfristige Gewinne zu konzentrieren.

Closing

Im Closing-Prozess legen wir großen Wert darauf, frühzeitig unser Legal-Team einzubeziehen. Dabei geht es nicht nur darum, die Vertragsform und die Projektdetails festzulegen, sondern auch um die Wahl des passenden Vertrags- und Kostenmodells. Merkle bietet verschiedene Vertragsformate an, wie Projektverträge oder Werkverträge, für die wir Vorlagen und Unterstützung durch unser Legal-Team haben. Gleichzeitig sind wir flexibel und arbeiten auch mit den Vorgaben der Kunden. Unsere Sales Manager erkennen frühzeitig die Bedeutung dieses Prozesses und sorgen dafür, dass der Vertragsabschluss reibungslos verläuft.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Stakeholder-Management beim Kunden, insbesondere bei Transformationsprojekten. Auch wenn wir oft mit Ansprechpartnern aus dem Marketingbereich zu tun haben, sind diese Projekte oft unternehmensweit relevant. Wir versuchen daher frühzeitig durch Relationship Management mit den wichtigsten Stakeholdern zu klären, welche Informationen und Unterlagen sie für ihre Entscheidungsprozesse benötigen.

Was wir bewusst nicht tun, ist übermäßiges Preisverhandeln. Natürlich gibt es Verhandlungsrunden, aber wir vermeiden es, unsere Preise zu stark zu reduzieren, da dies die Glaubwürdigkeit und den Wert unserer Arbeit mindern würde. Unser Pricing-Prozess ist gut durchdacht und transparent, und wir erklären genau, warum unsere Angebote bestimmte Preise haben.

Unsere Saleszyklen variieren, aber im Durchschnitt liegen sie zwischen 3 und 6 Monaten. Obwohl einige Projekte schnell abgeschlossen werden können, gibt es auch langfristige Projekte, die mehrere Monate oder sogar Jahre dauern können. Etwa 80 % unserer Projekte fallen jedoch in das 3- bis 6-Monats-Spektrum.

Referrals 

Referrals sind von entscheidender Bedeutung, da sie eine bereits bestehende Vertrauensbasis schaffen. Wenn jemand in der Landwirtschaft beispielsweise einen Website-Relaunch mit allen relevanten Themen durchgeführt hat und dies einem Kollegen empfiehlt, der ein ähnliches Geschäftsmodell hat, kommt dieser potenzielle Kunde oft mit einem klaren Bild zu uns. Er weiß dann bereits, dass wir in der Lage sind, seine spezifischen Anforderungen zu erfüllen, und wir können direkt in konkrete Gespräche einsteigen. Wenn derjenige, der die Empfehlung ausgesprochen hat, uns als zuverlässige Agentur bezeichnet, trägt dies erheblich zum Erfolg unseres Verkaufsprozesses bei. Unsere Verkaufsprozesse funktionieren am besten, wenn wir eine enge Beziehung zu unseren Kunden haben und viel mit ihnen besprechen können.

Trainings 

Um mein Team auf dem Laufenden zu halten, ist es wichtig, Mitarbeiter zu finden, die von Natur aus neugierig sind. Neugier kann nicht erzwungen werden, daher besteht mein Team aus offenen und neugierigen Menschen mit unterschiedlichen Charakteren. Zusätzlich haben wir im Haus Pre-Sales-Berater, die uns fachkundig unterstützen und täglich mit Innovationen in Kontakt sind. Durch den ständigen Austausch mit ihnen bleiben wir auf dem neuesten Stand der Technologie und können unsere Kunden optimal beraten.

Darüber hinaus organisieren wir regelmäßige interne Veranstaltungen, bei denen unsere Partner und andere Geschäftsbereiche über neue Technologien oder Dienstleistungen informieren. Unsere Sales Manager haben nicht nur monetäre Ziele, sondern auch Entwicklungsziele. Wir haben uns auf bestimmte Technologien und Zertifizierungen geeinigt, die für ihre Entwicklung wichtig sind. Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit, persönliche Ziele zu setzen, um ihre Interessen und Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Für mich sind die zwölf Monate nach dem Abschluss eines Deals entscheidend, um den Erfolg eines Kundenkontos zu bewerten. Ich analysiere am Ende dieses Zeitraums, welchen Wert der Account für uns generiert hat, um bessere Investitionsentscheidungen zu treffen. Dies bildet sich auch in unserem Gesamtbudget ab, das über das Kalenderjahr läuft. So können wir sehen, welche Kunden langfristig rentabel sind und wo wir unsere Ressourcen am besten einsetzen können.

Customer Success

Im Account Management Team, das bei uns anstelle von Customer Success existiert, spielen Accountdirektoren eine zentrale Rolle. Sie sind bereits im Verkaufsprozess involviert und werden in Pitches vorgestellt, um eine nahtlose Übergabe zu gewährleisten. Der Account Director ist entscheidend, da der langfristige Erfolg des Kunden für uns wichtiger ist als nur das Initialprojekt. Daher ist eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Sales- und dem Account Management-Team von großer Bedeutung. 

Die Haupt-KPIs für das Account Management sind die Account-Marge, die Kundenzufriedenheit und der tatsächliche Umsatz. Die Beziehungen zu Kunden können langfristig sein, und es gibt klare Definitionen dafür, wann ein Kunde als New Logo gilt und wann er zum Account Management übergeht. 

Frauen im Vertrieb

In Bezug auf die Geschlechterdiversität im Vertrieb gibt es Möglichkeiten, mehr weibliche Talente zu gewinnen. Dazu gehört zunächst die bewusste Förderung von Frauen in Führungspositionen, um Rollenmodelle zu schaffen. Es ist wichtig, Frauen darüber zu informieren, dass es im Vertrieb keine festen Stereotypen gibt und dass verschiedene Persönlichkeiten erfolgreich sein können. Durch gezielte Ansprache und die Betonung von Flexibilität und Belastbarkeit können mehr Frauen für den Vertrieb gewonnen werden. Es ist auch wichtig, Frauen die Vielfalt von Vertriebsrollen aufzuzeigen, von kundenorientierten bis hin zu unterstützenden Positionen im Backoffice. Letztendlich ist es entscheidend, dass Frauen ermutigt werden, sich für Vertriebspositionen zu interessieren und sich dafür zu entscheiden, wenn sie die erforderlichen Fähigkeiten und Eigenschaften mitbringen.

Connecte dich gerne mit Annika https://www.linkedin.com/in/annika-kirchhof-8117283b/

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