Interview mit Hanna Waldenmaier von Parloa

Unternehmen und Stage

Parloa GmbH, Series B funded ca. 66M USD

Letzte Rolle/Titel

VP Global Partnerships

Personalverantwortung / Umsatzverantwortung

12, stark wachsend/ 50% des firmenweiten Umsatzes

Mitarbeitende Anzahl & Umsatz Unternehmen

ca 300 Mitarbeiter an 3 Standorten, 3x Revenue Growth

Was ist deine Superkraft?

Menschen motivieren und überzeugen durch positive Energie und Kommunikation

Was ist dein Buchtipp?

Sachbuch: Why we sleep & Breath, Roman: Achtsam morden

Kurzvita

Hanna Waldenmaier ist eine erfahrene Leaderin in der SaaS-Branche. Sie hat für Top-Unternehmen wie Google und Salesforce gearbeitet und dort umfassende Erfahrung im Vertrieb und Customer Success gesammelt. Als ehemalige VP Global Partnerships bei Usercentrics und heutige VP Global Partnerships bei Parloa ist sie für die Partnerstrategie und das -management verantwortlich. Hanna organisiert zudem Networking-Events für die Partnerships-Community und baut auf starke Netzwerke mit anderen Frauen aus der SaaS-Branche.

Interview geführt von Daniela

Mein Name ist Hanna Waldenmaier und ich arbeite bei der Parloa GmbH. Wir sind eine Contact Center AI-Plattform, die sich auf die Automatisierung des Kundenservices spezialisiert hat. In der heutigen schnellen Welt erwarten Kund:innen nicht weniger als eine reibungslose und problemlose Erfahrung, wenn sie mit Contact Centern in Kontakt treten – wobei für die meisten das Telefon der bevorzugte Kanal bleibt. Seit 2018 helfen wir Unternehmen dabei, ihre wichtigsten Servicekanäle mit modernster AI-Technologie zu automatisieren, einschließlich neuester Innovationen wie generative AI.

Gemeinsam mit unseren Kund:innen und Partnern revolutionieren wir die Art und Weise, wie Contact Center arbeiten, und ermöglichen so Kundenerlebnisse, die so menschlich sind wie nie zuvor. Unser Ansatz unterscheidet sich durch die Orchestrierung der neuesten AI-Technologien, wodurch wir die bestmögliche Qualität für Voice Automation im Kundenservice bieten können. Unsere Zielkunden sind vor allem große Unternehmen aus den Bereichen Finanzdienstleistungen, Versicherungen sowie Mobilität und Reise.

Ein Beispiel aus dem Alltag: Viele kennen das Problem, wenn sie bei einer Fluggesellschaft wie Lufthansa anrufen und lange in der Warteschleife hängen. Unser Ziel ist es, solche Prozesse zu automatisieren, sodass Kunden einfach ihre Anliegen äußern können und sofort Hilfe erhalten, ohne durch verschiedene Menüoptionen navigieren zu müssen. Bei Parloa bin ich verantwortlich für unsere globalen Partnerschaften. Vor meiner Zeit bei Parloa habe ich bei Usercentrics gearbeitet, einer Datenschutz-Softwarefirma in München, wo ich als erste Mitarbeiterin maßgeblich am Aufbau der Firma beteiligt war.

Ich bin schon sehr früh bei Parloa eingestiegen und habe die Firma von 20 auf ca 300 Mitarbeiter wachsen sehen. Wir haben erfolgreich eine Series A und Series B abgeschlossen, was in der aktuellen wirtschaftlichen Lage keine einfache Aufgabe ist. Unser Geschäftsmodell basiert auf Software as a Service, wobei wir eine Fixgebühr für die Plattform berechnen und zusätzlich pro Minute oder Konversation abrechnen, je nachdem, welcher Kanal von den Kunden genutzt wird.

In meiner Rolle als Leiterin für globale Partnerschaften jongliere ich zwischen dem operativen Management unserer strategischen Partner und der Weiterentwicklung unseres Teams. Wir haben Partnerschaften mit großen Namen wie Microsoft und Contactcenter-Plattformen wie Genesys oder Talkdesk. Auch mit globalen Beratungsfirmen wie Accenture, KPMG und PwC und spezialisierten System Integratoren arbeiten wir eng zusammen. Eine große Herausforderung besteht darin, die Skalierung und Professionalisierung unseres Partnernetzwerks voranzutreiben, um weiter zu wachsen.

Unser Sales-Prozess im Partnermanagement unterscheidet sich in einigen Aspekten von herkömmlichen Verkaufsprozessen. Ein zentraler Punkt ist, dass Partnermanagement stark auf zwischenmenschlichen Beziehungen basiert. Man verkauft nicht nur ein Produkt, sondern die gesamte Firma, ihre Kultur und ihre Mitarbeiter. Es ist wichtig, den Partner davon zu überzeugen, Zeit und Geld in die Partnerschaft zu investieren.

Für den Aufbau neuer Partnerschaften nutzen wir ein Ideal Partner Profil (IPP), ähnlich wie man im Direktvertrieb ein Ideal Customer Profile (ICP) verwendet. Es gibt verschiedene Kriterien, die ein idealer Partner erfüllen sollte, etwa ob der Partner das gleiche Kundenprofil anspricht oder das nötige Branchenwissen und die Expertise mitbringt. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die kulturelle Passung und das Engagement des Partners.

Je nach Ziel der Partnerschaft unterscheiden wir zwischen Marketingpartnerschaften, Vertriebspartnerschaften und Technologiepartnerschaften. Wir analysieren, welche Partner am besten zu unserer Strategie passen und arbeiten eng mit unseren Direct Sales Teams zusammen, um den gesamten Sales Cycle zu optimieren. Ein Konzept, das sich in letzter Zeit etabliert hat, ist Nearbound Sales, bei dem das gesamte Partner-Ökosystem in jeden Schritt des Verkaufsprozesses einbezogen wird. 

Beim Outbound-Marketing und Sourcing integrieren wir bereits Informationen über unsere Partner, um potenzielle Kunden zu überzeugen, dass wir im gleichen Ökosystem agieren. Das erhöht die Erfolgsquote unserer Kontaktaufnahmen. Während des gesamten Verkaufsprozesses prüfen wir kontinuierlich, welche Partner hinzugezogen werden können, um den Verkauf zu unterstützen oder zu beschleunigen. Im Enterprise-Bereich kann es vorkommen, dass große Integrationspartner bereits Rahmenverträge mit Kunden haben, wodurch der Einkaufsprozess vereinfacht und beschleunigt werden kann.

Insgesamt ist unser Ansatz darauf ausgerichtet, neue Partner zu gewinnen und diese effektiv in unseren Verkaufsprozess zu integrieren, um langfristig erfolgreich zu sein. Die enge Zusammenarbeit mit unseren Direct Sales Teams und die kontinuierliche Optimierung unseres Partnernetzwerks sind dabei zentrale Elemente unseres Erfolgs.

Wie gewinnen wir neue Partner?

Zunächst muss man sich die Frage stellen, mit wie vielen Partnern man überhaupt zusammenarbeiten möchte. Entscheide ich mich für eine breite Masse und habe viele lose Verbindungen oder konzentriere ich mich auf wenige, aber dafür strategisch wichtige Partner, mit denen ich eine tiefgehende und langfristige Beziehung aufbauen möchte? Dies beeinflusst auch, wie man Partner anzieht – durch Inbound-Marketing, bei dem potenzielle Partner auf uns zukommen, oder durch aktives Outbound-Marketing. Wir hatten das Glück, von Anfang an ein starkes Partnernetzwerk mit Microsoft, Genesys und einigen Systemintegratoren aufzubauen, was uns viele Anfragen von Partnern eingebracht hat. Jetzt sind wir in der Luxussituation, dass wir Partneranfragen gezielt auswählen und qualifizieren können.

Ein aktuelles Beispiel ist unsere Expansion in die USA. Kürzlich war ich auf einer Messe in Denver, die von einem unserer Partner organisiert wurde und auf der viele unserer Partner ausgestellt haben. Dies zeigt die Bedeutung eines starken Partnernetzwerks und den Vorteil der Nähe zu unseren Partnern. Unser Pitch auf solchen Veranstaltungen unterscheidet sich deutlich von dem an Endkunden, da wir nicht nur unser Produkt, sondern auch die Art und Weise, wie wir mit Partnern zusammenarbeiten, die angebotenen kommerziellen Modelle und die Vorteile für die Partner präsentieren.

Das Geschäftsmodell für Partner

Wenn ich von kommerziellen Modellen spreche, meine ich die Modelle, die wir unseren Partnern anbieten. Dazu gehören beispielsweise Provisionsmodelle, Rabatte auf den Listenpreis oder die Möglichkeit, dass Partner durch den Verkauf unseres Produkts neue Geschäftsmöglichkeiten generieren können. Es ist wichtig, dass unsere Partner die Vorteile klar verstehen und sehen, wie sie durch die Partnerschaft profitieren können.

Ich bin ein großer Befürworter der Partnerstrategie und der Nearbound-Strategie, glaube jedoch, dass diese nur funktionieren kann, wenn das gesamte Unternehmen an Bord ist. Es ist wichtig, dass die Anreiz- und Bonusstrukturen aufeinander abgestimmt sind, um interne Konflikte zu vermeiden. Bei Parloa haben wir das erfolgreich umgesetzt. Unsere Account Executives arbeiten eng mit dem Partnermanagement zusammen, um die besten Partner für ihre Zielkunden zu identifizieren und gemeinsam Strategien zu entwickeln.

Leistungsbewertung und Anreizsysteme

Unser Partnermanagement-Team ist ebenfalls auf Umsatz incentiviert. Wir haben klare Revenue-Ziele, die sowohl Partner Sourced Revenue als auch Partner Influenced Revenue umfassen. Es ist wichtig, dass unsere Partner nicht nur Leads bringen, sondern auch aktiv in den Verkaufsprozess eingebunden werden, um Deals schneller und effizienter abzuschließen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Partner Enablement, also die Schulung und Zertifizierung unserer Partner, damit sie unsere Software erfolgreich verkaufen und implementieren können.

Wir arbeiten eng mit unserem Customer Success und Enablement Team zusammen, um sicherzustellen, dass unsere Partner gut geschult und zertifiziert sind. Dies ist entscheidend für die Skalierung unseres Geschäftsmodells im SaaS-Bereich. Unser Ziel ist es, sowohl auf der Verkaufsseite als auch auf der Produktseite optimale Onboarding-Prozesse für unsere Partner zu entwickeln.

Fazit

Insgesamt ist es essenziell, dass alle Abteilungen eines Unternehmens an einem Strang ziehen, um eine erfolgreiche Partnerstrategie umzusetzen. Dies beinhaltet die richtige Auswahl und Schulung der Partner, die Abstimmung der internen Anreizsysteme und eine enge Zusammenarbeit zwischen den Teams. Nur so kann eine Partner Go-to-Market-Strategie langfristig erfolgreich sein und zum Wachstum des Unternehmens beitragen.

Durch die enge Zusammenarbeit mit unseren Partnern und die kontinuierliche Optimierung unserer Prozesse können wir sicherstellen, dass wir unseren Kunden den bestmöglichen Service bieten und gleichzeitig unser Geschäft erfolgreich skalieren.

Teamaufbau und Training

In einem schnell wachsenden Startup ist der Aufbau und das Training eines effektiven Teams eine Herausforderung. Im letzten Jahr haben wir unsere Firma vervierfacht, was bedeutet, dass wir ständig neue Mitarbeiter einarbeiten und sicherstellen müssen, dass unsere Kommunikations- und Betriebsprozesse mit dem Wachstum Schritt halten. Transparente Kommunikation und die richtigen Tools können dabei viel bewirken und eine positive Arbeitsumgebung schaffen, auch wenn nicht immer alles perfekt läuft.

Unsere Meetingstruktur ist ein gutes Beispiel dafür. Als hybride oder remote arbeitende Firma finden viele unserer Meetings online statt. Ich sammle kontinuierlich Feedback vom Team, um herauszufinden, ob uns bestimmte Meetingformate fehlen, ob die Länge der Meetings angemessen ist und welche Themen besprochen werden sollen. Unser Ziel ist es, eine Meetingkultur zu vermeiden, in der wir nur noch in Meetings sitzen, aber gleichzeitig genügend Austausch zu ermöglichen, um uns gegenseitig auf dem Laufenden zu halten.

Eine unserer effektivsten Strategien ist unsere "Slack-first"-Kommunikation. Mit klaren Slack-Guidelines und offenen Kanälen fördern wir einen dynamischen, asynchronen Austausch. Für das Onboarding nutzen wir Notion, um den neuen Mitarbeitern eine strukturierte Einarbeitung zu ermöglichen. In den ersten zwei Wochen durchlaufen sie eine abteilungsübergreifende Onboarding-Phase, bevor sie in ihre spezifischen Abteilungen wechseln. Diese Phase beinhaltet Face-to-Face-Meetings, Onsite-Schulungen und Self-Learning-Module. In der Regel sind die neuen Mitarbeiter nach einem Monat fit genug, um voll durchzustarten.

Eine wichtige Rolle spielt dabei auch Partner Operations. Diese Position hilft den Teams, die richtigen Tools und Prozesse zu definieren und zu automatisieren, um mit dem Wachstum Schritt zu halten. Mindestens einmal im Quartal veranstalte ich ein Offsite-Meeting, bei dem sich mein Team persönlich trifft. Diese Treffen dienen nicht nur dem persönlichen Kennenlernen, sondern auch dazu, strategische Fragen zu klären und neue Energie zu tanken.

Unsere HR-Abteilung leistet hervorragende Arbeit, indem sie das abteilungsübergreifende Onboarding in den ersten zwei Wochen organisiert. Jede Abteilung hat dann ihre eigenen Lernreisen und Onboarding-Prozesse, wodurch ein kontinuierlicher Wissensaustausch und die Optimierung der Prozesse ermöglicht wird. Zusätzlich treffen sich unser Leadership-Team und ich einmal im Quartal zu einem Strategie-Offsite, um die OKRs festzulegen und aktuelle Themen zu besprechen, die die gesamte Firma betreffen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt sind unsere Peer Reviews. Alle Mitarbeiter, die länger als sechs Monate bei uns sind, nehmen an einem 360-Grad-Review teil. Diese Reviews dienen als Grundlage für einen Personalentwicklungsplan, der die weiteren Karriereschritte festlegt. In meinem Team gibt es beispielsweise eine Mitarbeiterin, die durch den Review-Prozess zur Teamleiterin befördert wurde.

Was hat sich im Vertrieb verändert?

Meine Beobachtung zeigt, dass die Informationsflut im Internet die Menschen überfordert. Viele kehren zu traditionellen Kanälen wie Reisebüros zurück, weil sie sich von der Vielzahl der Online-Optionen überfordert fühlen. Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der Art und Weise wider, wie Kunden Entscheidungen treffen. Anstatt sich auf Online-Recherchen zu verlassen, suchen sie Empfehlungen von Freunden und Familie – ein Ansatz, der auch im Vertrieb immer wichtiger wird.

Deshalb gewinnen Partnerschaften und der "nearbound"-Ansatz an Bedeutung. Kunden verlassen sich zunehmend auf Empfehlungen, weil sie dem Online-Marketing nicht mehr vertrauen. Das bedeutet, dass Partnerschaften und Empfehlungsnetzwerke eine größere Rolle im Vertriebsprozess spielen werden. Früher war dies weniger relevant, aber heute ist es ein entscheidender Faktor für den Erfolg.

Leadership und Kommunikation

Eine Firma kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Teams eng zusammenarbeiten. Eine starke Firmenkultur ist dabei entscheidend. Diese Kultur ermöglicht es den Mitarbeitern, sich mit den Werten und Zielen der Firma zu identifizieren, was zu einer höheren intrinsischen Motivation führt. Klare Werte und Ziele geben den Mitarbeitern Orientierung und ermöglichen es ihnen, autonom zu arbeiten.

Tools und klare Kommunikationsrichtlinien sind ebenfalls entscheidend. In einer hybriden oder remote arbeitenden Firma brauchen wir Strukturen, die effiziente Kommunikation ermöglichen. Eine "Slack-first"-Strategie und regelmäßige Meetings, sowohl formal als auch informell, sind dabei hilfreich. Es ist wichtig, dass sich die Mitarbeiter persönlich kennenlernen, um die Zusammenarbeit zu erleichtern. Ein Mix aus formellem, asynchronem Austausch über Tools wie Notion oder Confluence und informellen Treffen stärkt das Teamgefühl und die Effizienz.

Eine weitere wichtige Komponente ist das Feedback uns leading by example: Wir leben die gewünschten Kommunikationsweisen vor und geben konstruktives Feedback.

Mehr weibliche Talente für den Vertrieb gewinnen

In meinem Team besteht eine interessante Dynamik: Es besteht überwiegend aus Frauen, während unser Direct Sales Team eine hohe Männer Quote aufzeigt. Das Image des Vertriebs ist oft negativ behaftet, dabei ist es ein spannendes und vielseitiges Feld. 

Es ist wichtig, frühzeitig in Schulen und Universitäten aufzuzeigen, welche Qualifikationen und Chancen der Vertrieb bietet. Weibliche Führungskräfte spielen eine große Rolle dabei, weibliche Talente zu gewinnen. Durch ihre Vorbildfunktion können sie andere Frauen inspirieren und anziehen.

Der Schlüssel liegt auch in der Offenheit gegenüber Quereinsteigern. Vertriebsfähigkeiten wie Kommunikation, zwischenmenschliche Intelligenz und Stakeholder-Management können in verschiedenen Bereichen erworben werden. Es geht darum, diese Fähigkeiten zu erkennen und zu fördern, unabhängig vom bisherigen beruflichen Hintergrund.

Insgesamt ist es eine Herausforderung, mehr Frauen für den Vertrieb zu begeistern, aber durch gezielte Maßnahmen und eine offene, unterstützende Unternehmenskultur können wir Fortschritte erzielen.

Connecte dich gerne mit Hanna https://www.linkedin.com/in/hannawaldenmaier/

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