Interview mit Helene Ackermann von Tableau

Unternehmen und Stage

Von Globalen Börsendotieren Amerikanischen Software bis zu Scale Up Unternenehmen

Letzte Rolle/Titel

Chief Revenue Officer

Personalverantwortung / Umsatzverantwortung

70 Mitarbeiter

Was ist deine Superkraft?

Talente erkennen, motivieren und gemeinsame Erfolge feiern

Was ist dein Buchtipp?

The Magic of Thinking Big and The Wellbeing Officer

Kurzvita

Helene Ackermann verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im IT-Vertrieb. Im Jahr 2021 übernahm sie die Position als Chief Revenue Officer bei einem Schweizer Prop Tech-Unternehmen, welches global als führendes KI-Analyse- und Datenunternehmen für die Immobilienbranche bekannt ist. In dieser Rolle trug sie die Verantwortung für die strategische und operative Leitung des internationalen Vertriebs und Marketings. In 2022 wurde sie zudem für den ‘ The Top 50 Women Leaders in SaaS of 2022’ by the Software Report nominiert,

Ähnlich wie in ihrer vorherigen Rolle als Vice President Global Sales and Marketing bei der Schweizer Fintech-Firma Crealogix Group, setzt sie sich für das Wachstum und die Verbesserung der Marktposition des Unternehmens ein. Zuvor hatte sie verschiedene Führungspositionen bei Salesforce inne, wo sie unter anderem für die Regionen EMEA und APAC verantwortlich war und während ihrer Tätigkeit in Singapur den asiatischen Vertriebskanal leitete. Über sechs Jahre lang war sie als Sales Director General Business für Oracle Schweiz tätig und verantwortete den Vertrieb und das Channel-Marketing. Sie ist im Besitz eines EMBA in Betriebswirtschaftslehre und spricht vier Sprachen.

Interview geführt von Daniela

Ich bin Helene Ackermann und meine Laufbahn in der IT begann vor über 20 Jahren eher zufällig. Ursprünglich war ich im Hotelmanagement tätig, doch ich fühle mich heute sehr dankbar, meinen Weg in der IT-Branche gegangen zu sein. Diese Industrie ist innovativ, dynamisch und stark auf Geschäft und Prozesse ausgerichtet. Hier kann man etwas bewegen, an vorderster Front sein und aktiv an der Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen teilhaben. Diese Atmosphäre gefällt mir!

In meiner aktuellen Rolle als Chief Revenue Officer bei einem globalen Softwareunternehmen bin ich dafür verantwortlich, das gesamte Umsatzwachstum des Unternehmens voranzutreiben. Dabei liegt mein Fokus darauf, die Sales-, Marketing- und Partnerstrategien zu optimieren und die Prozesse effizienter zu gestalten. Ich liebe meine Arbeit, denn sie bietet mir die Möglichkeit, kreativ zu sein, Veränderungen voranzutreiben und mit einem engagierten Team zusammenzuarbeiten, um gemeinsam Erfolge zu erzielen.

In meiner beruflichen Laufbahn habe ich für namhafte Unternehmen wie Salesforce, Symantec und Oracle gearbeitet und habe Teams im Bereich Vertrieb und Marketing geführt. Ich habe ein Executive MBA absolviert und war für Salesforce auch in mehreren internationalen Rollen in Europa EMEA und aus Singapore für Asien zuständig.

Ich war bestrebt, weitere Erfahrungen zu sammeln und den gesamten Lead-to-Cash-Prozess mitzugestalten und voranzutreiben, was bei kleineren Unternehmen eher möglich ist. Als Chief Revenue Officer habe ich auch größere Vertriebs- und Marketingorganisationen in internationalen Jungunternehmen mit Standorten in Singapore, UK, Spanien, Deutschland, Benelux und Japan mitaufgebaut und geleitet.

Erfahrungen im Sales Prozess

Die wichtigsten Komponenten für mich sind: der Kundenwert, die Mitarbeiter, deren Rollen und Kompensation, sowie die Tools.

Erstens, der Wert, den Sie Ihrem Markt bieten können. Was benötigt der Markt und wie können Sie Ihren Wert effektiv positionieren? Zweitens, es geht um Menschen. Welche Mitarbeitenden haben Sie, welche Talente sind in Ihrem Team vertreten? Besitzen sie die richtige Motivation? Sind sie in der Lage, mit Kunden zu kommunizieren und deren Bedürfnisse zu verstehen? Können sie auch Lösungen überzeugend präsentieren? Drittens, sind die Werkzeuge. Auf dem Markt stehen mittlerweile zahlreiche hochwertige Tools und Softwarelösungen zur Verfügung. Es gibt diverse Softwareanwendungen, die Sie dabei unterstützen können, den Vertriebsprozess effizienter zu gestalten und eine umfassende 360-Grad-Sicht auf die Interaktionen mit Ihren Kunden und die besprochenen Themen zu gewährleisten. Marketingautomatisierungssoftware kann Ihnen beispielsweise helfen, die relevanten Kundendaten im CRM-System zu verfolgen.

Was ist erforderlich, um Umsatzwachstum zu erzielen? Daten sollten im Zentrum eines Unternehmens und insbesondere einer Vertriebsorganisation stehen. Zudem kann Künstliche Intelligenz Ihnen dabei behilflich sein, Ihre Kunden besser zu bedienen. Ich bin der Auffassung, dass in Zukunft eine Kombination aus Der Schlüssel dazu, Kunden beim Wachstum ihres Unternehmens zu unterstützen, liegt darin, das Geschäft der Kundinnen zu verstehen, was wiederum zum Wachstum Ihres eigenen Unternehmens beiträgt.

Eine wichtige Erkenntnis, die ich zudem hatte, war, dass ein Prinzip nicht immer und überall gleich anwendbar ist. Zum Beispiel hinsichtlich der Märkte oder der Ziele, Unternehmensgröße ist eine Anpassung des Sales Prozesses nötig.

Meine Erfahrungen mit CRM-Systemen und ihre Bedeutung

In meiner Verkaufserfahrung habe ich gelernt, wie entscheidend ein gut konfiguriertes Customer-Relationship-Management (CRM) System für den Erfolg eines Unternehmens ist. Ein CRM hilft bei der Schaffung von Transparenz im Prozess und der optimalen Gestaltung von Schnittstellen. 

Ein CRM ermöglicht es, den Weg eines Leads zu verfolgen – von der Konvertierung bis zur Übergabe an den nächsten Verantwortlichen. Jedes Teammitglied weiß genau, welche Aufgaben in den nächsten Phasen zu erledigen sind und wen es wann einbeziehen muss. Ein gut funktionierendes CRM-System kann also den gesamten Verkaufsprozess unterstützen und optimieren. Es hilft dabei, im Forecast-Call die richtigen Fragen zu stellen und sicherzustellen, dass alle relevanten Informationen vorhanden sind.

Die im CRM gespeicherten Inhalte sind auch beim Coaching von unschätzbarem Wert. Sie helfen dabei, echte Deals zu besprechen und Abschlusspläne zu erstellen. Es ist wichtig zu wissen, welche Zeitvorgaben der Kunde hat, welche Auslöser für den Kauf entscheidend sind und welche Maßnahmen frühzeitig ergriffen werden müssen.

Es gibt selbstverständlich noch viele weitere Tools, welche heute unabdingbar sind, den Prozess effizienter machen und die als Ergänzung die Abschlusswahrscheinlichkeit erhöht.

Der Verkaufszyklus: Von der Leadgenerierung bis zum Abschluss

In meiner beruflichen Laufbahn habe ich mit verschiedenen Verkaufszyklen gearbeitet, die in der Regel zwischen drei und sechs Monaten dauerten. 

Bei größeren Deals, insbesondere mit Banken, kann sich dieser Prozess jedoch über ein Jahr erstrecken. 

Eine gründliche Planung und regelmäßige Überprüfung sind entscheidend für den Erfolg im Vertrieb. Ziele, Unternehmens- und Gebietsverkaufs-Aktivitäten-Planung spielen dabei eine zentrale Rolle und setzen sich in der kontinuierlichen Überprüfung des Fortschritts fort.

Wenn es sich um ein großes Unternehmen im Bereich SaaS handelt, beginnt alles mit der Leadgenerierung durch Marketingautomatisierung. Welche Veranstaltungen und Aktivitäten werden durchgeführt? Wie werden diese verfolgt? Arbeiten wir mit Partnern oder Business Development Representatives (BDRs) zusammen?

Die BDRs sind sinnvoll, da sie Leads entgegennehmen, nachfassen, konvertieren und an den Vertrieb weiterleiten. Sie prüfen, ob ein Budget vorhanden ist und ein Entscheidungsprozess stattfindet, bevor sie den Lead an den Vertrieb übergeben. Somit sind bereits die Grundlagen gelegt, und der Vertrieb kann dann allein oder mit einem Partner am Geschäft arbeiten. Nach Abschluss des Geschäfts würde ich es an ein Customer Success Team übergeben, das sicherstellt, dass das Geschäft richtig angenommen und gut aufgebaut wird. Für mich ist dies theoretisch ein gut durchdachter und wichtiger Vertriebsprozess.

Eine angemessene Entlohnung entlang dieser Vertriebskette kann den Prozess auch noch unterstützen.

Marketing sollte auf die Leadgenerierung achten, Business Development auf die Anzahl der bearbeiteten und weitergeleiteten Leads, der Vertrieb auf die Generierung von Pipeline oder Abschlussquoten. Das Customer Success Team sollte entsprechend der Erneuerungsrate kompensiert werden

Ist die Zielgruppe jedoch mittlere und kleinere Unternehmen würde ich ohne Business Development Manager (BDM) arbeiten. Kunden könnten sonst überfordert sein. In kleineren Unternehmen möchte man nicht zunächst mit einem BDM, dann mit einem Vertriebsleiter und möglicherweise auch mit Pre-Sales sprechen müssen. Stattdessen sollte es eine Person geben, die alle Aufgaben übernimmt, um dem Kunden das Gefühl zu geben, dass er nicht weitergereicht wird. Dies können nur größere Unternehmen mit unterschiedlichen Ansprechpartnern gut umsetzen.

Schulungen und Enablement: Schlüssel zum Erfolg

Als Chief Revenue Officer habe ich großen Wert auf Schulungen und Enablement gelegt. Enablement im Sinne von, die Mitarbeiter zu befähigen, selbst zu gestalten und umzusetzen. Wir haben regelmäßige Best-Practice-Sharing durchgeführt, bei denen das Team monatlich über Markttrends, Wettbewerb und erfolgreiche Marketingaktionen informiert wurde. Einen Enablement-Beauftragten im Team zu haben, halte ich für entscheidend. Lieber einen Vertriebsleiter weniger, aber dafür ein gut geschultes und erfolgreiches Team, wird zu mehr Skalierbarkeit führen.

Onboarding und kontinuierliche Schulung

Die  Enablement Abteilung hat auch das Onboarding-Programm des Verkaufsteams konzipiert und umgesetzt. Neue Mitarbeiter erhielten mehrere Tage Schulungen und mussten eine Zertifizierung ablegen. Es wurden ‘Job Shadowing'-Möglichkeiten angeboten, und die neuen Mitarbeiter wurden intensiv betreut, bis sie sicher im Geschäft agieren konnten. Ein Jahresplan mit strategischen Schulungen, abgestimmt auf Länder, Segmente und Produkte, wurde erstellt.

Berufliche Entwicklung in Verkaufs- und Marketingorganisationen

Wir haben klare Definitionen für Rollen, Verantwortlichkeiten und Vergütungsstrukturen entwickelt sowie einen Prozess zur beruflichen Weiterentwicklung innerhalb der Organisation eingeführt, um die Leistung, Zufriedenheit und das Wachstum der Mitarbeiter zu optimieren.

Wir haben die unterschiedlichen Positionen, Bezeichnungen und Vergütungsstrukturen im Bereich Vertrieb und Marketing überarbeitet. Es war entscheidend, klare Leitlinien festzulegen, damit die Mitarbeiter die verschiedenen Hierarchiestufen verstehen konnten und wussten, was erforderlich war, um auf die nächste Stufe befördert zu werden. Zum Beispiel gibt es im Marketing unterschiedliche Positionen wie Junior, Mid und Senior. Im Vertrieb sind die Rollen nicht nur nach dem Senioritätslevel, sondern auch nach den Kundensegmenten in drei Stufen unterteilt. Die Struktur sollte einfach gehalten, aber dennoch transparent sein, um deutlich zu machen, welche Ziele erreicht werden müssen, um eine Beförderung zu erhalten, und wie die Vergütung aussieht. Es gibt verschiedene Möglichkeiten für die berufliche Entwicklung im Vertrieb. Ein Mitarbeiter kann sich beispielsweise auf größere Kunden oder andere Segmente spezialisieren. Es besteht auch die Option, zum Bereich Customer Success zu wechseln oder Mitarbeiter aus dem Customer Success in den Vertrieb zu integrieren. Wir haben versucht, diese Wechselmöglichkeiten aufzuzeigen und dabei einen klaren Plan mit einem Verständnis für die einzelnen Schritte zu entwickeln. Es war wichtig, den Mitarbeitern eine klare Perspektive zu geben, ohne sie mit zu vielen Details zu überfrachten und dadurch die Flexibilität einzuschränken.

Internationale Expansion: Kulturelle Unterschiede und Marktchancen

Bei der Ausweitung in internationale Märkte ist es entscheidend, die grundlegenden kulturellen Unterschiede zu verstehen. Oft neigen wir dazu zu glauben, dass die Welt globalisiert ist und alles reibungslos funktioniert. Doch diese kulturellen Unterschiede existieren und sollten nicht als gut oder schlecht bewertet werden, sondern einfach als Teil der Realität akzeptiert werden. Es ist wichtig, sich bewusst zu machen, dass die Globalisierung diese kulturellen Unterschiede nicht ausblendet.

Vor der Erschließung eines neuen Marktes ist es ratsam, das Potenzial des Marktes zu analysieren. Dabei spielen verschiedene Faktoren eine Rolle, wie das Geschäftsumfeld, bestehende Wettbewerber und potenzielle Partner vor Ort. Basierend auf dieser Evaluierung sollte dann entschieden werden, wie der Markteintritt erfolgen soll. Wenn die Markterschließung zentral gesteuert wird, ist es wichtig, lokale Partner oder Vertriebsmitarbeiter einzubeziehen, um eine erfolgreiche Einführung zu gewährleisten.

Aus meiner Erfahrung sind nicht alle Märkte gleich schnell in der Adaptierung von neuen Lösungen. In Europa als Beispiel, zeigte sich, dass Großbritannien digitale Programme besonders schnell umsetzt, gefolgt von Nordeuropa und mit etwas Verzögerung den anderen Regionen. Das bedeutet, dass man eine unterschiedliche Go To Market Strategie und Eintrittspunkt in diese Märkte wählen sollte.

Die internationale Vertriebssteuerung: Globale Strategien und lokale Umsetzung

In kleinen Unternehmen können globale Kunden von der Zentrale aus betreut werden, während das lokale Team unterstützt, aber nicht allein gelassen werden sollte. Dabei ist es wichtig, klare Vereinbarungen über Umsatzbeteiligungen zu treffen. Bei größeren Unternehmen hingegen müssen die Zuständigkeiten klar definiert sein. Die Zusammenarbeit zwischen globalen Account Managern und lokalen Teams kann effektiv sein, erfordert jedoch eine entsprechende Vergütung und klare Strukturen.

Ein partnerschaftliches Ökosystem ist ebenfalls entscheidend für das Wachstum. Ich bin der Meinung, dass echtes Wachstum – auch auf internationaler Ebene – nicht in isolierter Form möglich ist. Es ist essenziell, über die richtigen Partner zu verfügen, die Sie entweder bei der Implementierung oder Empfehlung Ihrer Lösungen unterstützen und Ihren Mehrwert unterstreichen. Zum Beispiel könnten Sie im Einzelhandelsbereich einen Vertriebspartner haben, der Ihnen hilft, Zugang zum Kunden zu erhalten. Eine durchdachte Ökosystemstrategie würde meiner Ansicht nach einen zentralen Beitrag zum Wachstum leisten.

Förderung weiblicher Talente im Vertrieb

Um mehr weibliche Talente für den Vertrieb zu gewinnen, ist es wichtig, das Bild des Vertriebsberufs zu verändern. Der traditionelle Vertriebsmitarbeiter, oft mit dem Klischee des Autoverkäufers verbunden, sollte durch das Bild eines einfühlsamen Zuhörers und Problemlösers ersetzt werden. Frauen haben oft die nötigen Fähigkeiten für eine erfolgreiche Vertriebstätigkeit, werden jedoch durch Stereotypen und Vorurteile davon abgehalten, diesen Weg einzuschlagen. Es ist wichtig, den Fokus weg von reinen Zahlen und hin zu einer serviceorientierten Mentalität zu lenken, um mehr Frauen für den Vertrieb zu begeistern.

Abschließende Gedanken

Insgesamt bin ich überzeugt, dass eine erfolgreiche internationale Expansion und die Förderung von Vielfalt im Vertrieb eng miteinander verbunden sind. Durch eine gezielte Strategie, die sowohl lokale Besonderheiten berücksichtigt als auch globalen Standards entspricht, können Unternehmen langfristig erfolgreich sein. Es erfordert Geduld, Flexibilität und ein offenes Mindset, um die Herausforderungen des internationalen Marktes zu meistern und gleichzeitig eine inklusive Unternehmenskultur zu fördern.

Connecte dich gerne mit Helene https://www.linkedin.com/in/helene-ackermann/

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